□ 대립적인 문화에서는 의사결정이 속도감 있게 이루어집니다.

  - 회의는 짧고, 결론은 금방 나오고, 조직은 겉보기에 기민하게 움직입니다.

□ 그런데 그 속도가 어디서 나오는지를 들여다보면 이야기가 달라집니다.

  - 반대 의견을 냈다가 공개적으로 공격당하는 모습을 몇 번 목격하고 나면

  - 사람들은 계산을 시작합니다.

  - '이 말을 해서 내가 얻는 게 뭐지?'

  - 답은 대부분 '없음' 입니다.

  - 그래서 침묵을 선택합니다.

  - 작은 목소리들은 빠르게 제거되고 결정은 빨라집니다.

  - 토론이 효율적이어서가 아니라, 토론 자체가 성립하지 않아서요.

□ 이건 '빠른 결정'이 아니라 '빠른 종결'입니다.

  - 검증 과정이 생략된 결정은 속도가 빠를지 몰라도 회사가 커질수록 도박에 가까워집니다.

"대립적인 문화에서는 - 내 직감일 뿐이지만 - 이런 문화에서는 못된 놈들이 살아남는다."

- "다른 의견", "이언 레슬리"

오류는 사라지는 게 아니라 숨습니다.

□ 하버드의 에이미 에드먼슨이 병원팀들을 연구했을 때

  - 분위기가 좋은 팀일수록 투약 오류 '보고'가 많았습니다.

  - 이상합니다. 왜 분위기가 좋은데 오류가 많을까요?

□ 그건 좋은 팀은 실수를 숨기지 않고 드러내기 때문입니다.

  - 여기서 '심리적 안전감'이라는 개념이 나왔습니다.

□ 이 결과를 뒤집어 대립적인 문화에 적용하면

  - 못된 사람이 있는 조직에서는 오류가 줄어드는 게 아니라 보고가 줄어듭니다.

  - 문제는 수면 아래로 내려가고, 훨씬 커진 뒤에야 터집니다.

  - 제거된 건 목소리이지, 문제가 아니었던 겁니다.

왜 그런 사람이 살아남을까요?

□ 조직에 이렇게 해로운데, 왜 못된 사람으 ㄴ도태되지 않고 오히려 승진할까요?

□ 저는 핵심이 '비용과 성과의 비대칭'에 있다고 봅니다.

□ 못된 사람의 성과는 가시적이고 즉각적입니다.

  - 매출 숫자, 밀어뭍여서 맞춘 마감, 회의에서의 존재감 같은 것들이죠.

  - 숨겨진 오류, 침묵하게 된 팀, 동료들의 이직 같은 것은 특정 시점에 특정 계정으로 잡히지 않습니다.

  - 평가 시즌에 상사의 눈에 보이는 건 성과 쪽뿐입니다.

□ 하버드 비즈니스스쿨의 하우스먼과 마이너가 5만여 명의 직원 데이터를 분석한 연구가 있습니다.

  - 독성 직원(toxic worker) 한 명을 피하는 것이

  - 상위 1% 슈퍼스타 한 명을 채용하는 것보다 두 배 이상의 금적적 가치가 있다는 것입니다.

  - 문제는 독성 직원들이 개인  생산성 지표로는 오히려 평균보다 높은 경우가 많았습니다.

□ 성과 지표만 보는 조직에서 이들이 살아남는 건 이상한 일이 아니라

  - 시스템이 그렇게 설계되어 있기 때문입니다.

그리고 사람들은 일에서 멀어집니다

□ 못된 사람이 보상받는 모습을 지켜본 구성원들은 학습합니다.

  - 이 조직에서 살아남으려면 일을 잘하는 것보다 싸움에서 이기는 게 중요하구나 하고요.

□ 그때부터 에너지의 방향이 바뀝니다.

  - 고객의 문제를 푸는데 쓰여야 할 시간이 사내 정치에, 자기 방어에, 책임 회피용 기록 남기기에 쓰입니다.

  - 개인 간 경쟁이 격화되고, 사람들은 정작 해야 할 일에서 멀어집니다.

그러면 어떻게?

□ 사우스웨스트 항공의 좋은 사례가 있습니다.

"사우스웨스트가 특별한 점은 갈등 해결에 정말 적극적이라는 점이에요. 우리는 영역 싸움이 일어날 때마다 그걸 없애버리기 위해 정말 열심히 노력합니다."

- "다른 의견", "이언 레슬리"

□ 주목할 부분은 '갈등이 없다'가 아니라 '갈등 해결에 적극적이다'라는 표현입니다.

  - 항공사는 조종사, 승무원, 정비사, 지상 요원이 분 단위로 맞물려 돌아가는 조직입니다.

  - 이렇게 복잡한 협력 관계에서 논쟁과 짜증을 피해갈 길은 없습니다.

  - 누군가의 지연은 누군가의 야근이 되고, 부서간 이해관계는 수시로 부딪힙니다.

□ 그래서 불만이 끓어오르는 반감으로 커지기 전에, 사우스웨스트 직원들은 그 불만을 직접 표현합니다.

□ 아이디어끼리 치열하게 부딪히는 건 좋은 조직의 특징입니다.

  - 문제는 아이디어가 아니라 사람을 공격하는 순간 시작되죠.

  - 회사의 문화가 의견을 부딪히는 것에 대한 장치를 마련하지 않으면

  - 보통 사람은 의견에 대한 반대를 자신에 대한 공격으로 생각하게 되어 있습니다.

* 참조 : 의견 대립은 바람직한가?

□ 못된 사람을 골라내는 것 못지않게 중요한 건

  - 평번한 사람들이 서로 못되게 변해가는 경로를

  - 조직이 미리 차단하는 일인지도 모르겠습니다.